RÈGLEMENT DES CONFLITS EN ENTREPRISE
FFCMACoaching "Un service de médistion professionnel et éfficace"
Nous nous déplacons sur votre site et nous évaluons ensemble l'origine et la dangerosité de la situation.
Nous précaunisons des solutions, de négociations adaptés ainsi que le suivi constant jusqu'à l'entière résolution du conflit.
La naissance d'un conflit ?
LE MANQUE DE REACTIVITE DEVANT UN CONFLIT ANNONCE
Est la première des causes qui met en danger le Concessionnaire qui reste immobile lorsqu'un conflit naît entre deux parties que ce soit entre le concessionnaire et un client , soit un conflit entre un Chef de service et un salarié sans l'intervention du Chef d'entreprise, soir un conflit entre le Chef d'entreprise et un Chef de service ou un salarié , C'est le manque volontaire ou non de réactivité de la part du dirigeant qui pense qu'en laissant pourrir la situation l'affaire vas bien finir par s'étouffer.
Il a tort car «ne pas faire un geste ne pas vouloir tenter un règlement amiable, parfois ne pas reconnaître ses responsabilités, ou faire des
signes positifs soit aux clients soit à son salarié », il s'agit d'une grave erreur de jugement car le Client, le Chef de service ou le salarié ont l'impression désagréable d'être « pris en otage, » et avant même que le chef d'entreprise réagisse l'un ou l'autre des acteurs concernés ont déjà entamé des démarches auprès des Associations de Consommateurs, auprès du Conseil des prud'hommes et mandaté un Avocats sui les incite à se pourvoir devant la juridiction compétente.
L'affaire prend une tournure qui met souvent en difficulté la concession qui se trouve confronté à une situation difficilement contrôlable, manque de temps, de moyens juridiques, que seule une intervention extérieure peut solutionner.
Il n'empêche que bien souvent lorsque l'on fait appel à mes services, je constate que le Civilement Responsable de la Concession ainsi que les Chefs de services ont une grosse part de responsabilités dans les affaires qu'ils me demandent de traiter, due à leur manque d'impartialité
d'ignorance et de réactivité.
ON COUVRE, ON VERRA BIEN......
L'article 121-3 alinéa 4 du
Code Pénal, Loi du 10 juillet 2000
« Les personnes physiques qui n'ont pas causé directement le dommage, mais qui ont contribué à créer la situation qui a permis la réalisation du dommage, ou qui n'ont pas pris les mesures permettant de l'éviter, sont pénalement responsables s'il est établi qu'elles ont soit violé de façon manifestement délibéré une obligation particulière de sécurité ou de prudence prévue par la loi ou le règlement, soit commis une
faute caractérisée et qui exposerait autrui à un risque d'une particulière gravité qu'elle ne pouvait ignorer ».
Des plans d'actions peuvent
être facilement mis en place par une prise en compte du conflit dès son origine afin de fixer la situation et
de prendre toutes les mesures conservatoires et dès lors entamer une médiation
positive qui sera à même de résoudre cette affaire dans le respect des uns et
des autres.
Ne-vaut-il pas mieux une bonne négociation qu'un mauvais procès ?
Mes diverses expériences (Médiation lors de prises d'otage, résolution des conflits )vécues dans les différents services de Police judiciaires
m'ont permis d'acquérir une connaissance de la nature humaine, une stabilité d'esprit, la sagesse nécessaire, la réactivité et le recul indispensable à la gestion de toutes les situations de crises et de médiations.
La gestion de conflits - Etapes détaillées
la phase conciliante ne prend que peu en compte les niveaux d'autonomie mais s'attache plus au profil psychologique.
Elle vise à :
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Laisser réagir sur chaque thème et toujours chercher à comprendre les objections de l'interlocuteur et rester ferme quant à nos objectifs.
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Réfuter certains points avancés par l'interlocuteur sur chaque thème si nécessaire et argumenter
Il faut ensuite obtenir une concession en retour de chacune des concessions que nous faisons.
Chacun fait une partie du chemin pour aboutir à un accord satisfaisant pour les deux parties mais l'équité en tant que telle n'est pas une fin en soi.
Tout dépend des positions respectives des protagonistes dans la négociation.
Plan : La gestion des conflits
I - Les étapes détaillées de la gestion des conflits complexes
II - L'annonce
III - L'écoute
IV - Les différentes postures, gestes, positions significatives de l'interlocuteur
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Les mimiques faciales
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Savoir poser de bonnes questions
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Savoir poser de bonnes questions (niveau simple)
V - La solution
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Les niveaux d'autonomie
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Les profils psychologiques
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La technique de réfutation
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La technique de conciliation
VI - L'action
VII - Les DIX commandements du négociateur de conflit
L'écoute
Il y a 5 niveaux d'écoute :
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Dit : Approuver l’autre du geste, du regard ou avec des mots pour l’encourager à poursuivre : opiner de la tête, suivre son regard, je vois, en effet, oui...
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Non-dit : Exprimer des choses que l’autre n’a pas osé ou voulu dire afin de valider nos perceptions : vous êtes en train de me dire que....
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Ressenti : Analyser les comportements non verbaux : gestes de défense ( bras croisées, position reculée....), sentiment de malaise (regard fuyant, main devant le visage....), ton de la voix, etc..
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Dit, non dit, ressenti provoqué : Eviter, attaquer et contredire
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Le non verbal : Les différentes postures, gestes, positions significatives de l’interlocuteur